Como muitas das grandes histórias, tudo começou com uma experiência ruim com a TV a cabo. O então estudante de Políticas Públicas Andrew Mason queria comprar canais de maneira individual. Mas, no começo dos anos 2000, isso não era possível. Daí ele pensou que, se juntasse uma quantidade suficiente de assinantes igualmente descontentes, poderia utilizar essa massa crítica para fazer com que a fornecedora desse alguma bola para suas reclamações. Ele comentou, sem qualquer pretensão, sua ideia com um cliente para quem construiu um site (esse era um bico que ele fazia). Meses depois, o telefone tocou. Ring.

A chamada veio com uma oferta do tal cliente, o bilionário Eric Lefkofsky: USD 1 milhão para que o rapaz largasse a faculdade e começasse sua própria empresa, batizada de The Point. A ideia era uma espécie de cruzamento entre Kickstarter, Facebook e um pouquinho de compras coletivas. Meaning: o site permitia criar desde campanhas de financiamento até ações legais, conectando pessoas com interesses em comum. Parecia legal? Parecia. Mas virou uma bagunça. Nas palavras de Mason: “eu não tinha a menor ideia do que estava fazendo. No começo, a gente comprava uma série de livros acadêmicos sobre ações coletivas e ficávamos lendo”.

Por exemplo: uma das campanhas pedia bilhões de dólares para a criação de um domo que protegesse Chicago dos ventos frios do inverno. É sério. “Eventualmente, as pessoas começaram a trazer ideias interessantes sozinhas. Elas começavam campanhas para que grupos comprassem um mesmo produto com um desconto”, conta Mason. O empreendedor de 20 e poucos anos confessa que essa era uma das formas mais bobas e “pouco inspiradoras” de aplicar o poder coletivo. No entanto, foi a que pegou. E, por qual motivo?

“Desespero”, conta Mason. Sua companhia já existia havia nove meses e não apresentava nenhum tipo de crescimento. Os investidores consideravam recuperar parte do dinheiro investido e assumir o prejuízo. Certo de que o The Point havia alcançado o fim da linha, o empreendedor deu a chance para uma ideia desesperada, inspirada na única coisa que tinha funcionado no site anterior: compras coletivas. Nascia o Groupon, uma oferta diária, enviada por email para uma lista de interessados. A primeira oferta quase foi um desconto em modelos de cinta-liga com temas esportivos. Por sorte, surgiu uma ideia melhor antes do day #1: descontos em um pizza bar próximo ao escritório da startup. Foram comercializados 20 cupons desse jeito. Semanas depois, o Groupon já estava vendendo 500 jantares em um restaurante japonês e, em poucos meses, a companhia crescia em ritmo mais acelerado do que Google ou Facebook.

Tudo graças a uma análise realista de sua plataforma, à capacidade de admitir que os usuários tinham mais visão de oportunidades de negócio do que o próprio fundador e, claro, a uma boa pitada de desespero. Ok, pouco depois, a empresa seria copiada à exaustão. Manson chegou a ser eleito pior CEO do ano, reportou perdas trimestrais na casa dos USD 80 milhões e foi demitido. Mas pode se orgulhar de ter surpreendido o Vale do Silício com sua firma saída de Chicago e seu modelo de compras coletivas powered by usuário (e de ter levado um cheque de USD 200 milhões do rolê).

Como os próprios usuários acabaram definindo o modelo de negócio do Groupon via The Brief